Оптимизация товарного портфеля с помощью аналитических инструментов

Что такое продуктовый портфель и зачем он бизнесу

Продуктовый или товарный портфель — совокупность товаров, услуг, которые предлагает компания. Его используют как инструмент стратегического управления. Составляющие портфель позиции находятся на разных стадиях жизненного цикла продукта, поэтому он обеспечивает не только сегодняшнюю прибыль, но и рост в будущем. Инструмент показывает, что компания умеет создавать или продавать, на каком рынке работает. Например, у сети супермаркетов это могут быть группы: здоровое питание, бытовая химия и т.д.

Продуктовый портфель отличается от ассортиментной матрицы и товарной линейки. Ассортиментная матрица формируется на основе спроса и представляет собой перечень товаров с их параметрами. В отличие от продуктового портфеля, это тактический или операционный инструмент, который обеспечивает выручку сегодня. Товарная линейка — группа товаров с общими параметрами, закрывающая потребности покупателей внутри одного направления. В продуктовом портфеле бывает несколько товарных линеек.

Товарный портфель помогает бизнесу решать задачи в работе:

• Распределение ресурсов между направлениями. Инвестиции расходуются на товары и услуги с наибольшим потенциалом. Ресурсы от продаж продуктов, находящихся на стадии зрелости в жизненном цикле, направляются на перспективные, но убыточные на старте позиции.
• Балансировка между прибыльной и растущей продукцией. Это позволяет зарабатывать на товарах с текущей высокой выручкой и вкладываться в те, что находятся на стадии внедрения жизненного цикла. Бизнес эффективен и создаёт основу для будущей прибыли.
• Снижение зависимости от одного источника выручки. Если снижается спрос на продукт на этапе спада жизненного цикла, компания продолжает получать прибыль за счёт других позиций. Это делает результаты работы более предсказуемыми.

Продуктовый портфель позволяет диверсифицировать риски. Если продажи и потребительская ценность одного продукта падают, снижается выручка, то другие товары позволяют поддерживать стоимость всего портфеля и доход.

Для решения перечисленных задач, управления компанией нужно знать рынок. В этом помогает «Аналитика ассортимента», которая позволяет видеть, между какими брендами переключается клиент, какие тренды возникают в этой сфере бизнеса на уровне категорий. С сервисом можно изучать динамику спроса и потребительскую корзину, чтобы определить выгодные ниши, прогнозировать тенденции и разрабатывать стратегию управления.

Структура продуктового портфеля

Структура портфеля включает уровни:

• Продуктовые направления. Это совокупности групп товаров и услуг, предназначенных для разных рынков или сегментов аудитории. Например, у компании могут быть направления «Бытовая техника» или «Тренажёры».
• Товарные категории. Внутри каждого направления есть группы товаров, объединённые назначением или удовлетворяющие одну потребность. Например, в направлении «Бытовая техника» категориями могут быть «Крупная бытовая техника» и «Мелкая бытовая техника».
• Товарные линейки. Это узкие группы внутри категории, объединённые серией, брендом, ценой или способом применения продуктов. В категории «Крупная бытовая техника» линейкой может быть «Встраиваемая техника», «Холодильники премиум-класса».
• Отдельные продукты (SKU — Stock Keeping Unit, в переводе — единица складского учёта). Это конкретный товар со штрихкодом, артикулом, цветом, параметрами. Внутри линейки «Встраиваемая техника» SKU может быть «Посудомоечная машина модели X, узкая, белая».

Продукция делится по значению, которое имеет для бизнеса:

• Продукты-локомотивы. Находятся на стадии зрелости жизненного цикла, дают стабильную выручку, не требуют активных расходов на продвижение и сложной стратегии маркетинга.
• Продукты роста. Это новые, но перспективные позиции, которые требуют вложений в маркетинг и развитие, чтобы в будущем догнать по выручке локомотивы.
• Нишевые продукты. Это предложения для узкой аудитории, которые приносят высокую прибыль при небольшом объёме продаж.
• Продукты на выходе. Это позиции, спрос на которые падает, и компания постепенно выводит их из ассортимента.

Структура портфеля меняется, потому что рынок не стоит на месте. Если у бизнеса появляются сильные конкуренты с новинками, вчерашние товары высокого спроса могут потерять покупателей и перестать приносить основную выручку. А то, что раньше теряло спрос, становится бестселлером. Например, исследование СберАналитики в сфере общепита показало рост популярности заведений общественного питания. Сумма расходов за первые шесть месяцев 2025 года составила 3,6 трлн ₽, что на 22% больше, чем в 2024-м. Также исследование рынка товаров для детей показало снижение трат в этой сфере в 2025 году по сравнению с прошлым годом. Тем не менее, средний чек увеличился на 8,1% до 1 522 ₽. Анализ выявил, что больше денег покупатели тратят на игрушки — 64,5% расходов на детские товары. Траты на одежду составляют 35,5%.

Как формировать продуктовый портфель: пошаговый подход

Процесс создания продуктового портфеля состоит из нескольких этапов:

• Анализ рынка и спроса. Важно изучить ёмкость, тренды, конкурентов. В этом помогает «Аналитика ассортимента» от СберАналитики, давая доступ к данным о покупательском поведении. Анализ позволяет определить выгодные позиции и те, которые приносят наименьшую выручку, приоритеты новых и ушедших покупателей. Это даёт оценку спроса в разных товарных категориях, что важно для управления ассортиментом.
• Сегментация аудитории. Нужно определить, для кого создаётся каждый продукт. Аудиторию делят на группы и выясняют, какие потребности будет закрывать конкретное предложение.
• Оценка внутренних ресурсов. Изучают возможности бизнеса, навыки сотрудников, бюджет на маркетинг. На основе данных можно сформировать стратегию управления и распределить ресурсы компании.
• Приоритезация направлений. Нужно сопоставить возможности рынка и возможности бизнеса. В результате выбирают направления, которые лежат на пересечении высокого спроса и потенциала компании.
• Тестирование и запуск. Продукт продают малыми партиями или в ограниченном регионе. Бизнес собирает обратную связь от покупателей, корректирует предложение, запускает полномасштабный процесс продаж.

Изменчивость рынка требует регулярного формирования портфеля. Это циклический процесс, который нужно повторять ежеквартально с учётом обновлённых данных о спросе, конкурентах, трендах.

Управление продуктовым портфелем: классические и современные методы

Процесс управления продуктовым портфелем позволяет использовать методы:

• Матрицу BCG (Boston Consulting Group — Бостонская консалтинговая группа). Метод оценивает продукцию с точки зрения относительной доли на рынке и темпам роста. В результате продукты делятся на четыре категории. «Звёзды» присутствуют на рынке давно, хорошо продаются, приносят прибыль и могут дать ещё больше выручки, если компания потратит деньги на продвижение. «Дойные коровы» тоже есть в ассортименте долго, обеспечивают высокий доход без вложений в маркетинг, но их продажи достигли пика, поэтому больше не растут. «Вопросительные знаки» едва вышли к покупателям, могут дать высокую прибыль, если компания потратится на маркетинговую стратегию. «Собаки» пользуются минимальным спросом, поэтому их продажи невысоки, не дают ощутимой выручки. Матрица BCG помогает найти баланс между продуктами, обеспечивающими стабильный доход, и товарами для активного роста в будущем. Но этот метод управления портфелем рассматривает каждое направление изолированно. Он не учитывает, что продукты из разных сегментов помогают друг другу продаваться.
• Матрица McKinsey/GE (МакКинси/Дженерал Электрик). Метод управления портфелем состоит в оценке продукции по привлекательности рынка и конкурентной позиции. Обе они даются по многим критериям. Привлекательность рынка определяют по его размеру, темпам роста, прибыли, уровню конкуренции и т.д. Конкурентную позицию выявляют по доле рынка, издержкам, узнаваемости бренда и другим. В результате продуктовый портфель делится на 9 групп с разными перспективами. Метод помогает понять, какие товары находятся в зоне роста, нуждаются в инвестициях и расширении. Он позволяет найти продукцию из зоны удержания, то есть в неё нужно вкладываться избирательно для сохранения продаж и выручки. С помощью матрицы определяют продукты из зоны выхода, которые нужно выводить из ассортимента. Она полезна в отраслях со стабильным рынком или там, где темпы роста не отражают реальную привлекательность товара. Метод используют, если нужно учесть узнаваемость компании, качество управления, технологии.
• ABC-анализ. Помогает найти продукты с максимальной долей выручки (A, которые дают 80%), средним показателем (B, приносящие 15% дохода), низкой выгодой (C с 5% выручки). Метод позволяет определить, в какие направления не стоит вкладываться из-за их бесперспективности. Он основан на показателях продаж и прибыли, но не учитывает факторы влияния на спрос, стратегические цели компании и не отражает динамику рынка.

Эти методы требуют дополнительного анализа для верных решений в управлении. Классические матрицы не дают оперативных данных о продажах, среднем чеке и сезонных колебаниях, что может стать причиной ошибок в процессе формирования продуктового портфеля.

Учесть нюансы, динамику рынка позволяет подход на основе управления данными — data‑driven. Пример — инструмент «Аналитика ассортимента», который даёт возможность отслеживать изменения категорий, сравнивать показатели с рыночными, найти точки роста и слабые места. Можно выявить динамику спроса у разных групп клиентов и устойчивое потребление, средние траты. Исследование вычисляет индекс вероятности покупки, помогает найти товары, которые нужно активнее внедрять, объединять для совместного продвижения или выводить из ассортимента.

Ключевые метрики для анализа товарного портфеля

Процесс изучения портфеля включает выявление метрик:

• Доли категории в общей выручке. Показывает, насколько бизнес зависит от конкретного направления. Высокая доля требует стратегии защиты и приоритетного финансирования, низкая — стимуляции роста или сокращения.
• Маржинальности категории или продукта. Позволяет разделить их на дающие высокую прибыль и с низкой выручкой. Первые нужно активнее продвигать по новым каналам, в новых регионах распространения, со вторыми — работать над издержками или пересмотреть долю в портфеле.
• Динамики продаж. Отражает рост или падение спроса. В стратегию включают решение об инвестициях в растущие позиции и выводе или замене невостребованных товаров.
• Среднего чека и частоты покупок. Показывают покупательское поведение по отношению к категориям. В процессе управления при низком чеке и большом числе покупок включают кросс-продажи, при высоком чеке и низкой частоте покупок используют стратегию удержания и программы лояльности.
• Доли рынка. Определяет место бизнеса среди конкурентов. При высокой доле помогает стратегия защиты лидерства, при низкой важно найти свою нишу.
• Коэффициента каннибализации. Метрика показывает, снижает ли новый продукт продажи существующего. При высоком показателе выбирают стратегию привлечения свежей аудитории или отказываются от ввода на рынок, если уменьшается общая доходность товарного портфеля.

Риски отсутствия регулярного анализа ассортимента

Если процесс изучения портфеля не выполняется, это может вызвать:

• Затоваривание склада. Товары не продаются, вложенные в них деньги замораживаются.
• Упущенный спрос. В процессе работы компания не видит растущие категории, не получает прибыль, уступает долю конкурентам.
• Снижение ценности бренда. Бессистемный ассортимент путает клиента и снижает лояльность.
• Потерю денег на маркетинге. Компания вкладывается в товары, чей жизненный цикл завершается, и не инвестирует в продукцию, способную принести прибыль.
• Отставание от рынка. Тренды меняются быстрее, чем бизнес реагирует, что приводит к беспорядку в управлении и финансовым потерям.

Регулярный анализ продуктового портфеля должен быть частью бизнес-стратегии компании, чтобы сохранять и повышать свои позиции в конкурентной среде. Этому помогает автоматизация аналитики. Например, «Аналитика ассортимента» позволяет сократить процесс от сбора информации до принятия решения с недель до часов и получать точные данные для исследования.